Fusiones y adquisiciones en retail de alimentación: impacto en retailers, marcas y consumidores

El sector del retail de alimentación está experimentando una transformación significativa, impulsada por diversos factores, incluida una ola de fusiones y adquisiciones (M&A). Acuerdos recientes, como la venta de una parte de las tiendas de Grupo Casino a Intermarché, la adquisición de las tiendas SuperCor por parte de Carrefour en España, la adquisición de las tiendas Minipreço, propiedad de DIA, por parte de Auchan Retail Portugal, y la intención de Aldi de comprar casi 400 supermercados Winn-Dixie y Harveys en EE. UU., son solo algunos ejemplos de este cambio dinámico. Si observamos ejemplos como la fusión de gigantes como Kroger y Albertsons, queda claro que la industria se está consolidando a un ritmo sin precedentes. La pregunta es: ¿qué está impulsando esta tendencia de M&A y qué podría significar para los principales interesados: retailers, fabricantes y clientes?

¿Por qué ahora? Principales factores tras las fusiones y adquisiciones

Varios factores convergen para crear un entorno propicio para las fusiones y adquisiciones en el sector de la alimentación:

• Reservas de liquidez tras la pandemia: muchas empresas tienen más liquidez de la esperada, gracias al aumento de las ventas provocado por la pandemia. Este excedente se está reinvirtiendo ahora en crecimiento mediante adquisiciones.
• Catalizadores del crecimiento: para los retailers que buscan expandirse rápidamente en mercados saturados o entrar en otros nuevos, las adquisiciones ofrecen una vía rápida de crecimiento. La posible bajada de los tipos de interés en 2024 podría acelerar aún más la actividad de fusiones y adquisiciones a medida que la financiación sea más accesible.
• Poder de compra: una mayor escala conduce a un mayor poder de negociación, lo que a su vez permite mejores condiciones de negociación con los proveedores.
• Transformación tecnológica: a medida que aumentan las inversiones en tecnología, las entidades más grandes pueden absorber estos costes con mayor eficacia, reduciendo la presión competitiva.
• Oportunidades de compra atractivas: la inflación ha puesto a prueba la salud financiera de los retailers con peores resultados, convirtiéndolos en objetivos de adquisición de primer orden.
• Crecimiento de las marcas propias: conforme éstas adquieren mayor importancia, los retailers necesitan más volumen para lograr economías de escala. Las fusiones y adquisiciones ofrecen una vía rápida para conseguirlo.
• Diversificación: la diversificación de las carteras mediante adquisiciones permite a los retailers mitigar los riesgos y explorar nuevas fuentes de ingresos, posicionándose de forma más sólida frente a la volatilidad del mercado.

Oportunidades: el lado positivo de la consolidación

La actividad de fusiones y adquisiciones presenta varios beneficios potenciales para el sector:

• Retailers: más allá de lo comentado en el párrafo anterior, más escala y tamaño llevarían a una mayor eficiencia y el poder de compra podría llevar a márgenes más altos, permitiendo mayor capacidad de negociación con proveedores internacionales.
• Fabricantes: con menos socios retailers, pero más grandes, los fabricantes pueden lograr una mayor eficiencia en la distribución y el alcance de los clientes. También existe la posibilidad de colaborar más estrechamente en la innovación y el desarrollo de productos, utilizando los conocimientos de los clientes a gran escala. Los fabricantes más pequeños podrían beneficiarse también del respaldo de los retailers, actuando como catalizadores del crecimiento.
• Clientes: si los retailers trasladan las ventajas de una mayor eficiencia y una mejor negociación a los clientes, éstos podrían disfrutar de mejores experiencias de compra y de un mayor valor. El sistema de distribución moderno ya ha demostrado cómo estas eficiencias pueden transformar el mercado, ofreciendo mejores opciones y precios que los formatos de alimentación más antiguos y menos eficientes.

Riesgos: los inconvenientes de un mercado consolidado

Sin embargo, la ola de consolidación no está exenta de riesgos:

• Retailers: las enseñas más pequeñas e independientes podrían tener dificultades para competir, lo que llevaría a una pérdida de diversidad en el ecosistema de los supermercados. Esto podría dar lugar a un mercado más plano y menos dinámico, con la creación de oligopolios en algunos mercados-regiones o monopolios de facto.
• Fabricantes: si la balanza de poder se inclina hacia los retailers más grandes, los fabricantes pueden ver disminuido su poder de negociación, reduciendo potencialmente sus márgenes y limitando su capacidad de innovación.
• Clientes: la creación de oligopolios podría ahogar la competencia a largo plazo. Con menos operadores en el mercado, los beneficios iniciales de la consolidación -como mejores precios y experiencias- podrían dar paso a precios más altos y una menor oferta a medida que disminuye la competencia.

Tres pasos para seguir centrado en el cliente tras una fusión o adquisición

Después de que todo vuelva a su cauce tras una operación de fusión y adquisición, es crucial que los retailers se aseguren de seguir centrados en su misión de dar prioridad al cliente. He aquí tres pasos esenciales a tener en cuenta:

1. Revisar y actualizar la propuesta de valor y las promesas a los clientes: tras la fusión, los retailers deben revisar y replantear cuál es su posición a los ojos de los clientes, teniendo en cuenta las nuevas compensaciones, el conjunto de la competencia y cómo varía en función de los mercados y las regiones, para asegurarse de no diluir el valor de la marca mientras se expanden y minimizar las pérdidas financieras que puedan derivarse de ello. Este proceso no debe limitarse únicamente al equipo de marketing, sino que debe implicar a los empleados de todos los departamentos para identificar su propósito, las necesidades clave de los clientes y garantizar que todos estén alineados con los valores de la empresa, los KPI’s de clientes y las prioridades. De este modo, la nueva organización podrá seguir cumpliendo sus compromisos con los clientes al tiempo que se adapta a sus capacidades ampliadas.
2. Maximizar el valor de los datos de clientes: con la fusión de diferentes bases de datos de clientes, los retailers tienen una oportunidad única de crear una visión única y completa de sus clientes. Esto significa consolidar los datos procedentes tanto de los sistemas heredados como de la empresa recién adquirida para mejorar la segmentación de los clientes y desarrollar una comprensión más matizada de sus comportamientos y preferencias. Una base de datos de clientes unificada puede servir de base para esfuerzos de marketing más personalizados, un mejor servicio y una mayor fidelización de los clientes.
3. Evaluar y mejorar las capacidades: cada fusión reúne diferentes puntos fuertes, ya sea una herramienta de precios superior, un sistema de CRM más eficaz o un programa de fidelización bien establecido. Los retailers deben llevar a cabo una revisión exhaustiva de las capacidades para evaluar qué funciona bien y qué no en ambas organizaciones. El objetivo debe ser crear sinergias ampliando las soluciones más eficaces y armonizando los procesos en todos los ámbitos, para garantizar que la nueva organización funcione a pleno rendimiento desde el primer día.

Conclusión: un arma de doble filo

La actual ola de fusiones y adquisiciones en el sector de la alimentación presenta un arma de doble filo. Por un lado, una mayor escala y eficiencia podría racionalizar el sector, reducir el despilfarro y aportar valor a los clientes. Por otro, si este poder se ejerce únicamente en busca de beneficios, podría conducir a un mercado menos competitivo, lastrando la innovación y reduciendo la diversidad de opciones disponibles para los consumidores.

El futuro del sector de retail de alimentación depende de cómo se gestione este equilibrio. Si se centran en promesas claras a los clientes, aprovechan los datos completos de los clientes y optimizan las capacidades, los retailers pueden sortear estas oportunidades y riesgos manteniendo un mercado vibrante, competitivo y centrado en el cliente.